Pohovor v atmosféře pohody

Behaviorální metoda vedení výběrového řízení řeší tradiční úskalí výběru nových zaměstnanců: spolehlivě zjišťuje úrovně tzv. měkkých kompetencí.

Metoda, kterou uvedli v 70. letech minulého století do života američtí psychologové Douglas W. Bray a C. Byham, se liší od jiných metod vedení náborových pohovorů v jedné zásadní věci: vychází z předpokladu, že chování, které vykazoval zaměstnanec v minulosti, bude pravděpodobně podobné i v budoucnosti. Jak je tato metoda úspěšná v současné době, jsme se zeptali Markéty Blovské z Integrity Consulting, která se jí zabývá.

V čem konkrétně behaviorální metoda spočívá?
Pohovor je koncipován tak, že personalista zjišťuje konkrétní příklady chování uchazeče o zaměstnání v minulosti v určitých modelových situacích. Pohovor neprobíhá chaoticky. Není to tak, že by kandidát říkal nějaké svoje příklady chování, které ho právě napadnou. Všechno vychází z toho, že se nejprve udělá klasická analýza pracovní pozice. Personalista si předem připraví stěžejní kompetence, jež jsou potřeba ke zvládnutí dané práce.

O jaké kompetence se v tomto případě jedná?
Kompetence jsou dvojího druhu: tzv. tvrdé, to jsou technicko-profesní znalosti a dovednosti. Například u sekretářky to může být znalost práce s programem "Excel", u soustružníka dovednost pracovat na soustruhu atd. Jde o věci, které se u pohovorů dají celkem snadno ověřit, buď otázkami nebo praktickými úkoly či případovými studiemi. Tam problém nebývá. Problém nastává u měkkých kompetencí, což jsou osobnostní vlastnosti a předpoklady pro výkon práce, jako je např. iniciativa, týmová spolupráce, prezentační dovednosti, obchodní talent apod. V dnešní dynamické a přetechnizované společnosti se jeví jako zásadnější. Jsou to vlastnosti, které jsou v člověku zakořeněny a jen tak je nezměníme. Můžeme je ovlivňovat dlouhodobými procesy, ale některé jsou neovlivnitelné. Právě na odhalení měkkých kompetencí se zaměřuje behaviorální metoda.

Jak vlastně náborový pohovor probíhá?
Personalista si připraví zhruba pět až sedm nejdůležitějších kompetencí pro danou pozici a k nim si připraví tzv. behaviorální otázky. Míří do minulosti: kandidát musí uvádět příklady, jaká situace nastala, kdy musel projevit v minulosti osobnostní vlastnost. Odpověď vyžaduje personalista ve formě tzv. STAR: "situation/task" -- musí popsat úkol, který byl zadán, "action" - činnost, kterou vyvinul, "result" -- výsledek, jaký činnost měla. Odborník tak proniká do hloubky toho, co kandidát dělal. Podle konkrétních příkladů si zmapuje oblast, ve které uchazeč pracoval a na konkrétních příkladech dokáže posoudit, jak jednotlivé situace zvládal. Nehodnotí tedy na základě pocitů, dojmů nebo intuice, ale má v ruce konkrétní argumenty.

Personalista, který vede pohovor ale musí kandidátovi věřit, že si situaci nevymýšlí?
Není to téměř možné. Jednak pro každou kompetenci připravuje více otázek, zpravidla tři a člověk nemá tolik prostoru na vymýšlení. Do osobnosti kandidáta samozřejmě nikdy stoprocentně nevidíte, ale tím, že musí popsat konkrétní příklad a personalista mu dává doplňující otázky - které jdou do hloubky - se maximálně eliminuje možnost, že by si odpověď vymyslel.

Nejsou v tomto případě v nevýhodě absolventi škol?
Je to trochu složitější, ale behaviorální metoda se dá u nich použít také. Většina studentů už prošla nějakými praxemi, a protože nám jde především o zjišťování měkkých kompetencí, nezáleží nám tolik na tom, jestli praxe proběhla ve stejném oboru. Jde spíše o pracovní návyky, které tam vykazovali. Zároveň se dá "zabrousit" i do osobního života. Mohou dostat např. otázku: Popište, kdy jste se dostal do stresové situace a jak jste ji řešil?

Agentura Integrity Consulting školí personalisty ve veřejných kurzech, nebo si vás najímají jednotlivé firmy?
Je více možností, buď školíme ve veřejných kurzech personalisty a pracovníky personálních agentur nebo si nás objedná konkrétní firma a proškolíme nejen personalisty, ale celý management, který má rozhodující slovo při výběru podřízených. Tam bývá kámen úrazu. Personalista už přece jen má pohovor nacvičen, ale potom vybraní kandidáti přicházejí k manažerům, kteří často proškoleni nebyli vůbec a pohovor nemají strukturovaný. Nemají osnovu, neví, na co se ptát, a tak to může dopadnout i poměrně neprofesionálně v tom smyslu, že kandidát ztratí zájem, neboť měl z pohovoru špatný pocit. Často je praxe taková, že manažer, který neví, jak se dostat otázkami do hloubky, povídá sám. Vypráví o firmě, kandidát mu přikyvuje a přikyvuje. Nakonec se ho manažer zeptá, jestli má o práci zájem, on řekne ano a pohovor skončí, aniž se manažer něco dozvěděl.

Dalo by se s trochou nadsázky říct, že výhodu mají častí uchazeči o práci?
Dnešní doba je taková, že už i studenti na školách jsou připravováni pro tento typ pohovoru nebo se učí, jak se prezentovat ve firmách. Pokud se člověk umí prodat, je to pro něho výhoda. Je-li na behaviorální metodu připraven, není to na závadu, protože stejně předem neví, jaké dostane otázky.

Až na jakou pozici se tímto způsobem hledá?
Až na ředitele společnosti, tam se výběr většinou doplňuje dalšími metodami. Může se využít assessment centrum, reference atd., ale právě pro manažery je behaviorální metoda velmi vhodná.

Jak funguje výběr formou assessment centra?
Vytipují se uchazeči o místo, kteří se přihlásili do výběrového řízení. Většinou se jich vybere asi deset a jsou pozváni na celodenní akci, kde - ve skupinách nebo individuálně -- řeší praktické úkoly, při nichž se projevuje např.: jakou má kdo přirozenou autoritu, jaké má nápady, jestli umí týmově spolupracovat, dohodnout se nebo jestli naopak narušuje diskusi negativistickými vstupy. Vše se děje za přítomnosti pozorovatelů, většinou z firmy, a přímých nadřízených, kteří si z nich vyberou. Když se akce zadá u agentury, jako je třeba naše, jsou zde zároveň nezávislí odborníci. Hodnotí se opět na základě předem vybraných stěžejních kompetencí. Na závěr celodenního snažení se kandidátům poskytuje bezprostřední zpětná vazba o tom, v čem jsou dobří a jaké mají příležitosti pro zlepšení, nedává se jim však zatím konečné rozhodnutí. Poté probíhá tzv. konference pozorovatelů, kde diskutují nad získanými informacemi a domlouvají se na nejvhodnějším kandidátovi.

Máte zpětnou vazbu, jak se takto vybraní uchazeči v praxi opravdu osvědčí?
Když budu mluvit z vlastní praxe, nebyl velký rozdíl mezi assessment centry a behaviorální metodou, která je podstatně levnější, a přesto vykazuje vysokou míru přesnosti, i když to nemůžu zhodnotit zcela objektivně, protože jsme si nedělali validní průzkum.

V této souvislosti mě napadá, že by nebylo od věci, kdyby uchazeči měli pracovní knížku, nebo pracovní posudek?
Pracovní posudek je velmi citlivá záležitost, nejsem jeho zastáncem z toho důvodu, že každá firma má jinou firemní kulturu a strategii, a ne každému musí vyhovovat. Neznamená to, že se člověk, kterému nevyhovovalo určité prostředí, nemůže uplatnit v jiné firmě. Zároveň zde velkou roli hrají osobnostní sympatie, antipatie atd.

Někteří manažeři nebo personalisté, když někoho přijímají, uplatňují tvrdý postup: vychrlí nepříjemnou otázku. Může se tím něco získat?
Existují dva základní přístupy: jeden je ten, kdy se snažíme kandidáta zahnat do kouta a zjistit, jak se zachová. Druhý spočívá v tom, budovat si s ním pozitivní vztah. Jsem zastáncem druhého přístupu a v praxi se mi to osvědčilo. Pokud se kandidát necítí v ohrožení - i když stres tam samozřejmě vždycky funguje - nevidí, že ho už v průběhu pohovoru negativně hodnotíme, máme poznámky, že tohle se nám nezdá apod., tak nefunguje tolik autocenzura. Poskytne nám mnohem víc informací, než když má pocit, že je ohrožen a dává si pozor na každé slovo. Stejné je, když je na jednoho kandidáta více tazatelů. Nastává ten samý problém: už to není partnerský pohovor. Uchazeč je v nevýhodné pozici, vytváří si bariéru, dává si mnohem víc pozor na to, co říká, je méně otevřený, tzn. méně se toho o něm dozvíme.

Hana Profousová, HR forum