Odměňování jako strategický systém dlouhodobé motivace zaměstnanců
Odměna zaměstnanci za jeho efektivní působnost v organizaci je asi nejstarší
a zároveň jednou z nejdůležitějších činností oddělení lidských zdrojů. Záměrně používám termín efektivní působení, a ne pracovní výkon. Odměňování v sobě totiž zahrnuje jednak složky, které se plně vztahují k výkonu jednotlivce, zároveň jsou ale zaměstnanci odměňováni za příslušnost k organizační jednotce či organizaci jako celku.
Co vše se tedy zahrnuje do odměňování?
Jsou to jednak formy peněžní odměny, které se dají rozdělit dále na mzdu nebo plat (dále jen mzda), na bonusy a na podíl na zisku z prodeje. Dále jsou to tzv. nepeněžní odměny, do kterých patří zaměstnanecké výhody poskytované zaměstnavatelem jednomu zaměstnanci, skupině či všem zaměstnancům ve společnosti. Těmto výhodám říkáme benefity. Do benefitů se v moderním pojetí zařazují i méně viditelné, jako je lepší kancelář či výkonnější počítač, lépe vybavený automobil či novější typ mobilního telefonu. Mohou zde být i takové formy odměn jako je formální pochvala, povýšení či pověření vedením projektu či prací, která je pro zaměstnance zajímavá a přitažlivá, dále pak i větší rozhodovací pravomoci či větší samostatnost. Dále můžeme mezi nehmotné, avšak velmi důležité odměny, motivující zaměstnance k efektivnějšímu výkonu, zařadit i dobrou firemní kulturu společnosti, vnitřní komunikaci mezi jednotlivými zaměstnanci navzájem, jakožto
i mezi vedením a zaměstnanci, participativní způsob řízení a férové hodnocení zaměstnanců, založené na objektivním systému.
Jak tedy zaměstnance odměňovat? Které formy odměn využít, aby byl systém opravdu strategický, vedoucí k motivaci zaměstnanců při zajištění rozumných nákladů?
Na tyto otázky není jednoznačná, natož jednoduchá odpověď. Specielně nehmotné odměny mají individuální povahu, každého jednotlivce motivuje něco jiného, v závislosti na povaze a osobnosti zaměstnance. Společnost většinou nemůže každého jednotlivce odměňovat individuálně, měla by však při tvorbě systému brát v úvahu svou specifiku a systém odměňování ušít na tělo své konkrétní organizaci a vnitřní politice a kultuře. Abychom mohli začít takový systém tvořit, měli bychom nejprve provést analýzu našich očekávání.
Strategický systém odměňování by měl:
- Přivést do společnosti kvalitní uchazeče o zaměstnání.
- Motivovat a stabilizovat ty stávající zaměstnance, s jejichž prací jsme spokojeni a ty zaměstnance, kteří mají rezervy, motivovat k efektivnějším pracovním výsledkům.
- Být viditelně férový a objektivní (systém) - jedině tak může být akceptován zaměstnanci.
- Vést k vytváření konkurenceschopné organizace - k zvyšování produktivity za udržení rozumných nákladů.
- Být v souladu s právními normami, vnitřní politikou a kulturou společnosti.
Jak takový systém vytvořit? Co k tomu potřebujeme?
Rozdělme si tento systém na jednotlivé složky, kterými bychom se měli zabývat individuálně:
- Vnitřní mzdová struktura - jako podklad k vytvoření mzdové struktury nám poslouží analýza a ohodnocení pracovních pozic. Po získání podkladů můžeme vytvořit hierarchickou strukturu mzdových tříd.
- Nastavení reálných mezd na mzdovou strukturu - jako podklad nám poslouží údaje z trhu práce a vnitřní politika společnosti - společnost by měla vědět, kde se chce na trhu pohybovat - jestli chce zaměstnancům platit průměrně, více nebo pod průměrem, který je na trhu práce.
- Placení individuálního zaměstnance - jako podklad nám slouží hodnocení výsledků práce zaměstnance a určení rozpětí v rámci mzdové třídy - některé společnosti používají menší mzdové rozpětí v rámci jedné třídy, jiné společnosti si určují širší rozpětí.
- Vyplácení odměn, bonusů či podílu na zisku - jako podklad by nám mělo posloužit opět hodnocení zaměstnance. Některé formy bonusů mohou být přímo spjaty s určitým projektem či uzavřeným obchodem, překročením plánu a podobně.
- Zaměstnanecké výhody, tzv. benefity - jako podklad by nám měla sloužit analýza motivace a potřeb zaměstnanců, dále opět informace z trhu - analýza nabídky benefitů u konkurenčních společností.
Jak jsem již naznačila, ve všech složkách systému odměňování bychom se měli řídit jak informacemi zevnitř organizace, tak i informacemi z pracovního prostředí - trhu práce. Informace o trhu si můžeme obstarat buď sami, nebo si zajistit průzkum odměňování (tzv. Salary Survey) od některé z renomovaných společností, působících na našem trhu.
Pojďme se nyní zabývat detailněji jednotlivými složkami systému.
Jak udělat analýzu a ohodnocení pracovní pozice? Pro hodnocení potřebujeme analýzu, začít bychom tedy měli s ní. Co rozumíme analýzou pracovní pozice? Je to systematický a formální proces studia pracovní náplně, získávání relevantních informací o obsahu práce a jejich vyhodnocování. Ve správné analýze k účelu ohodnocení pozice (tzv. evaluaci) by neměly chybět tyto informace:
Znalosti - co musí zaměstnanec znát a vědět - zde většinou uvádíme formální znalosti, které držitel pozice nabyl ve škole či na speciálních školeních apod.
Dovednosti - co musí být zaměstnanec schopen udělat - neboli očekávaná schopnost nabyté znalosti použít.
Schopnosti - zde hovoříme o vrozených méně či více rozvinutých vlohách.
Chování - to jak od zaměstnance očekáváme, že se bude chovat v rozmanitých situacích.
Formálně by se analýza měla sestávat z popisu základních zodpovědností - dvě tři věty o hlavním účelu pracovní pozice, co se očekává od zaměstnance jako výstup -výsledek práce. Dále by měl následovat stručný výčet základních pracovních povinností, popis a úroveň očekávaných znalostí, dovedností, schopností
a odpovědností.
Jaké jsou zdroje informací? Primárními zdroji je držitel pozice a jeho přímý nadřízený, ze sekundárních zdrojů můžeme použít existující dokumentaci o dané pozici, organizační strukturu, modelové popisy od různých zdrojů - asociací, z vládních dokumentů, konzultantských společností zabývajícími se průzkumy mezd. Jako příklad uvádím tabulku mzdotvorných faktorů, podle M. Goodridge (Payment by time. S.304)
VKLAD PRACOVNÍKA |
CHARAKTERISTIKY PRACOVNÍHO PROCESU |
VÝSTUPY |
Vzdělání |
Rozhodování |
Zisk |
Kvalifikace |
Řešení problémů |
Výkon |
Dovednosti |
Odpovědnost |
Produktivita |
Zkušenosti |
Tvořivost |
Kvalita |
Znalosti |
Vliv na výsledky |
Prodej |
Kontakty |
Iniciativa |
|
Duševní schopnosti |
Plánování/ organizování |
|
Fyzická síla/ kondice |
Řízení/ kontrola |
|
|
Argumentování |
|
|
Vztahy k ostatním |
|
|
Komunikace |
|
|
Pečování |
|
|
Bystrost/ obratnost |
|
|
Pracovní podmínky |
|
|
Používání věcí |
|
|
Využívání zdrojů |
|
|
Složitost |
|
|
Přesnost |
|
|
Spolehlivost |
|
Po ukončení analýzy a vypracování dokumentace můžeme přistoupit k hodnocení pracovní pozice a následném vytvoření mzdové struktury. Definice hodnocení práce zní: Hodnocení práce představuje ucelený proces stanovení relativní ceny (hodnoty) prací v organizaci vedoucí k vytvoření mzdové struktury. Je několik metod, které může k tomuto účelu organizace použít. Existují metody, které jsou založeny na principu porovnávání s trhem (tzn. Slotting).Jejich systém je založen na filosofii, že práce má takovou hodnotu, jakou uzná trh. Tyto metody se však používají již minimálně. Preferenci mají metody, které jsou založeny na porovnávání podle obsahu práce. Z těch nejrozšířenějších si uveďme metodu pořadí (Ranking), klasifikační metodu a kvantitativní metody - bodovací metodu (Point Factor Metod) a metodu faktorového porovnávání.(Factor Comparation Metod).
Metoda pořadí je z těchto metod používána nejméně - přesto může být v některých případech ta nejefektivnější. Má dvě základní varianty - jednoduché porovnávání a párové porovnávání. V případě jednoduchého porovnávání řadíme pracovní pozice od nejjednodušších k nejsložitějším, z tohoto seskupení pak vytvoříme menší celky - mzdové třídy. Při použití párového porovnávání srovnáváme všechny jednotlivé pozice vzájemně - vždy dvě proti sobě, složitější dostane bod. Pozice se posléze setřídí podle počtu bodů, dále následuje stejný proces jako u jednoduchého porovnávání.
Klasifikační metoda (katalogová metoda) je založena na filosofii porovnávání obsahu práce. Na podkladě rozdílů jednotlivých pozic v hlavních zodpovědnostech, znalostech, dovednostech, schopnostech a dalších kategoriích se předem definují modelové třídy a vytvoří se definice jednotlivých tříd. Popis každé jednotlivé konkrétní pozice se pak porovnává s modelovými definicemi tříd a podle shodnosti obsahu se konkrétní pozice zařazují do modelového systému tříd. Výhodou této metody je jednoduchost a rychlá, snadná realizace, nejedná se však o metodu příliš objektivní ani sofistikovanou.
Obě kvantitativní metody (jak Bodovací metoda tak metoda faktorového porovnávání) jsou založeny na stejném principu hodnocení podle daných faktorů. V současné moderní personalistice jsou obě metody nejpoužívanější. Opět je filosofie těchto metod založena na porovnávání obsahu práce, pozice jsou seskupovány do vytvořených tříd. Obvykle se vytvoří systémů několik - většinou 2-4, pro administrativní a podpůrné pozice, pro specialisty, pro technické pozice a pro management. Počet stupnic (podsystémů) určí hodnotitelé. Dále určí faktory, které se budou hodnotit. Základní pravidla pro tvorbu faktorů (kritérií hodnocení) jsou, že všechny faktory (kritéria) jsou součástí všech prací, přičemž každý faktor přispívá k hodnotě jednotlivých prací různou měrou. Míra, se kterou jsou jednotlivé faktory obsaženy v té které pracovní pozici, určuje její hodnotu.
U bodovací metody se faktory dělí na subfaktory a dále každý subfaktor na stupně se vzorovými popisy a bodovými hodnotami, odrážejícími relativní důležitost. Právě přidělení váhy jednotlivým faktorům, odrážející jejich relativní důležitost ( váhu faktoru), je na celé metodě ten nejsložitější proces. Přestože metod přidělování váhy faktorům je několik, neexistuje žádná plně objektivní. Oproti bodovací metodě metoda faktorového porovnání nedělí placené faktory na subfaktory a stupně, ale zavádí vytváření pořadí hodnocených pozic u každého z faktorů. V praxi to znamená, že u každého faktoru utváříme řady pořadí jednotlivých pozic. Opět ale musíme přiřadit určitou hodnotu jednotlivým faktorům, dále násobíme příslušnou vahou pořadí dosažené v tom kterém konkrétním faktoru a pak součtem určíme celkovou hodnotu jednotlivých pozic. Obě kvantitativní metody jsou relativně objektivnější než metody pořadí či klasifikační, avšak zároveň jsou daleko pracnější. Po ohodnocení všech pozic a ustanovení kolik mzdových tříd chceme mít seskupíme pozice do jednotlivých tříd.
Dále musíme nastavit reálné mzdy na mzdové třídy. Jako podklad pro toto rozhodnutí bychom měli získat informace z trhu. Ze správného průzkumu odměňování bychom měli jasně vyčíst cenu pracovní pozice na trhu práce ve společnostech, které jsou s naší společností srovnatelné, dále pak by nás měl průzkum informovat o trendech v odměňování, o nárůstu mezd platů za uplynulé dané období, o nejčastějších formách benefitů, případně o používaném rozpětí v jednotlivých stupních. Po zpracování a analýze průzkumu si musí společnost určit, kde se chce na trhu pohybovat se svým systémem odměňování - chce platit průměrně (tj. 50% úrovně trhu), pod trhem či nadprůměrem?. Tam, kde se chce společnost pohybovat, si stanoví tzv. referenční bod - mzdu, kterou chce v té které třídě platit při 100% výkonu zaměstnance. Stanovení této vnitřní politiky společnosti je velmi klíčové rozhodnutí, vyplývající z vize organizace a její konkurenceschopnosti. Po zvolení referenčního bodu se musí společnost ještě rozhodnout, jak velké rozdíly chce dělat v jednotlivých stupních. Toto rozhodnutí je většinou závislé na počtu zaměstnanců ve společnosti a zvoleném počtu mzdových stupňů - všeobecně platí čím víc zaměstnanců a méně stupňů, tím větší rozpětí. Důležitou skutečností, kterou musíme brát v úvahu, je porovnání našich pozic ve společnosti a pozic, které jsou šetřeny v průzkumu - je třeba pozice vzájemně porovnat a odlišnosti brát v úvahu.
Placení individuálních zaměstnanců je vždy dáno jejich dlouhodobým pracovním výkonem a dlouhodobým hodnocením zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců je samostatná oblast personalistiky, pro jejíž detailnější popis bude prostor někdy příště.
Pokud dáme dohromady mzdový systém a individuální základní mzdy, k strategickému systému odměňování nám chybí ještě další samostatně existující část - systém pobídkových odměn. Odměny bývají většinou přímo úměrné pracovnímu výkonu či prodeji. Může být vyplácena měsíčně, čtvrtletně či jednou za rok - opět závisí na vnitřní politice společnosti. Podmínky, za kterých bude odměna vyplacena by měly být předem stanoveny, měly by být objektivní a jasně komunikovány se zaměstnanci. Zní to celkem samozřejmě, ale ze své praxe vím, že ne ve všech společnostech chápe každý zaměstnanec vztah mezi výkonem a odměnou.
Zaměstnanecké výhody neboli benefity, můžeme rozdělit do několika skupin. V Evropě se obvykle používá dělení do tří skupin:
- Benefity tzv. sociální: důchodové a životní pojištění, podniková rekreace, půjčky, podnikové jesle či školky apod.
- Pracovní benefity - stravování, prodej produktů společnosti se slevou, vzdělávání
- Benefity závislé na postavení zaměstnance ve společnosti - podnikové automobily, mobilní telefony, zavedení internetu do bytu a podobné
Abychom měli opravdu efektivní systém benfitů, měli bychom nejprve zjistit, které benefity zaměstnance opravdu motivují. Při své práci jsem se již několikrát setkala s naprosto odlišnými představami managementu společnosti a jejími zaměstnanci o benefitech, které by byly motivující. Přesto málokterá společnost konzultuje systém se svými zaměstnanci. Další možností v Evropě již docela běžnou, v našich podmínkách pomalu se rozvíjející, je volitelný systému benefitů, tzv. kafetreria systém. Ten je založen právě na filosofii, že každého zaměstnance mohou motivovat jiné benefity, proto společnost nabízí výběr z několika vhodně sestavených souborů benefitů (tzv. menu). Systém může být efektivnější, hospodárnější a pozitivně motivující pro zaměstnance, je však složitý na zavedení a administrativně náročný. Podstoupíme-li všechny kroky uvedené v tomto článku, měl by nám vzniknout funkční systém odměňování, který bude opravdu podporovat vizi společnosti a motivovat zaměstnance v celé společnosti.
|